맥킨지가 25년 1월에 발행한 인사이트 "Superagency in the Workplace" 내용의 일부를 번역하고 정리한 포스팅입니다.
자세한 내용은 McKinsey & Company의 보고서 원문을 살펴봐 주세요.
▶ [McKinsey & Company] Superagency in the workplace 원문(영어)
Chapter 2: 직원들은 AI에 준비되어 있다; 이제 리더들이 나설 차례다
"사람들은 [AI]를 사용해 놀라운 것들을 만들어내고 있습니다. 지금 우리가 각자 10년, 20년 후에 무엇을 할 수 있을지 볼 수 있다면, 우리는 지금 충격을 받을 것입니다." _ 샘 알트만, OpenAI 공동창업자 & CEO
실무를 담당하는 직원들은 조직을 AI 중심 조직으로 바꿀 핵심 주체가 될 것입니다. 이들은 경영진이 생각하는 것보다 훨씬 더 AI를 일터에 받아들일 준비가 되어 있습니다.
직원들은 AI 도구에 익숙하고, 더 많은 지원과 교육을 원하며, 가까운 미래에 AI가 자신의 업무 중 최소 3분의 1을 대체할 것이라 믿는 경향도 더 큽니다.
이제 리더들이 나설 때입니다. 리더들은 생각보다 더 많은 권한과 기회를 갖고 있습니다. 지금이야말로 과감하게 나서서 AI의 가치를 실현해야 할 순간입니다.
임계점을 넘어서
우리의 조사에 따르면, 거의 모든 직원(94%)과 C레벨 리더(99%)가 생성형 AI 도구에 어느 정도 익숙하다고 답했습니다. 그러나 리더들은 직원들이 실제로 얼마나 광범위하게 AI를 사용하고 있는지 과소평가하고 있습니다.
C레벨 리더들은 단지 4%의 직원만이 하루 업무의 30% 이상에 AI를 사용하고 있다고 추정했지만, 실제로는 이 수치의 3배에 달하는 직원들이 그렇다고 답했습니다(Exhibit 2 참고).
또한 리더의 20%만이 향후 1년 내 직원들이 업무의 30% 이상에 AI를 활용할 것이라 믿고 있는 반면, 직원들은 그 2배(47%)에 달하는 비율로 그렇게 믿고 있습니다.
좋은 소식은, 이번 조사를 통해 기업이 AI 도입을 가속화하고 AI 성숙 단계로 나아가기 위한 세 가지 방법이 도출되었다는 점입니다.
이번 보고서에서는 사람들이 AI에 대해 스스로 "줌머(Zoomers)", "블루머(Bloomers)", "글루머(Gloomers)", "두머(Doomers)" 중 어떤 유형이라 여기는지를 분석했습니다.
이는 『슈퍼에이전시』에서 소개된 4가지 성향 유형입니다. 조사에 따르면, 직원의 39%는 책임 있는 AI 도입을 위해 기업과 협력하길 원하는 낙관적인 '블루머'이며, 37%는 AI에 회의적이며 강력한 규제를 원하는 '글루머', 20%는 최소한의 규제 아래 빠른 도입을 원하는 '줌머', 4%는 AI 자체에 부정적인 관점을 가진 '두머'로 분류됩니다.
심지어 회의적인 입장의 사람들조차도 AI에는 익숙합니다. 글루머의 94%, 두머의 71%는 생성형 AI 도구에 익숙하다고 답했고, 글루머의 약 80%, 두머의 절반가량은 실제 업무에서 이를 사용하는 데 편안함을 느낀다고 응답했습니다.
리더는 직원 교육에 더 투자할 수 있다
서두에서 언급했듯, 직원들은 AI가 자신의 업무에 지대한 영향을 미칠 것이라 기대합니다. 이제 이들은 기업이 성공을 돕기 위해 교육에 투자해주기를 바라고 있습니다.
응답자의 절반 가까이는 더욱 체계적인 교육을 원하며, 그것이 AI 도입을 가속화하는 가장 좋은 방법이라 믿고 있습니다.
또한 이들은 베타 버전이나 시험 운영 형태로 AI 도구에 접근할 수 있기를 원하며, 금전적 보상이나 인정 등의 인센티브가 AI 도입 확대에 도움이 된다고 생각하고 있습니다.
하지만 직원들은 여전히 필요한 교육과 지원을 충분히 받지 못하고 있습니다. 5분의 1 이상이 거의 혹은 전혀 지원을 받지 못했다고 응답했습니다. 미국 외 지역의 직원들도 더 많은 교육을 요구하고 있습니다
AI 도입의 세계적 흐름을 더 명확히 보기 위해, 호주, 인도, 뉴질랜드, 싱가포르, 영국 등 5개국의 트렌드를 분석했습니다.
전반적으로, 이 보고서에서 '글로벌 그룹'으로 분류된 이들 국가의 직원 및 C레벨 리더는 미국과 유사한 AI 인식을 갖고 있습니다. 하지만 교육과 관련된 몇몇 주요 항목에서는 경험 차이가 존재합니다.
글로벌 직원 중 많은 이들이 교육 부족에 대한 우려를 가지고 있으며, 미국 직원보다 훨씬 많은 지원을 받고 있음에도 그렇습니다.
84%의 글로벌 직원은 AI 기술 습득을 위해 조직으로부터 상당한 또는 전폭적인 지원을 받고 있다고 답했으며, 이는 미국 직원의 과반수보다 높은 수치입니다.
또한 국제 직원은 피드백 제공, 베타 테스트 참여, 특정 기능 요청 등 실무 현장에서 AI 도구 개발에 참여할 기회가 더 많았습니다. 이 격차는 최소 10%p 이상입니다.
C레벨 리더는 밀레니얼 세대가 AI 확산을 이끄는 데 힘을 실어줄 수 있다
35세에서 44세 사이의 밀레니얼 세대는 많은 경우 팀장이나 관리자 역할을 맡고 있습니다. 이들은 이번 조사에서 AI에 가장 큰 관심과 경험을 갖고 있다고 응답했으며, 이는 변화의 촉매가 될 수 있습니다. 밀레니얼 세대는 가장 활발하게 AI를 사용하는 세대입니다.
조사에 따르면, 35세에서 44세 사이의 밀레니얼 세대는 많은 기업에서 관리자나 팀 리더 역할을 맡고 있습니다. 이들은 AI에 대해 가장 많은 경험과 열정을 가지고 있으며, 이러한 특성 덕분에 변화의 자연스러운 주도자가 될 수 있습니다.
밀레니얼 세대는 AI를 가장 활발하게 사용하는 세대입니다. 35세에서 44세 사이의 직원 중 약 62%가 AI에 대한 높은 전문성을 갖고 있다고 응답했으며, 이는 18세에서 24세 사이의 Z세대(50%)와 65세 이상의 베이비붐 세대(22%)보다 높은 수치입니다(Exhibit 4 참조).
리더들은 이들의 열정과 전문성을 적극 활용함으로써, 밀레니얼 세대가 조직 내 AI 도입에서 중요한 역할을 하도록 도울 수 있습니다.
많은 밀레니얼 세대가 관리자이기 때문에, 이들은 팀원들이 더 능숙하게 AI를 사용할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 이는 기업이 AI 성숙 단계로 나아가는 데 도움을 줍니다.
관리자의 3분의 2는 팀원들로부터 AI 도구 사용법에 대한 질문을 최소 주 1회 이상 받고 있다고 답했으며, 이와 비슷한 비율로 AI 도구를 문제 해결 수단으로 팀에 추천하고 있다고 응답했습니다(Exhibit 5 참조).
리더는 권한이 있는 만큼, 더 과감해질 수 있다
대부분의 조직 변화에서는 직원들이 변화에 준비되지 않은 경우가 많습니다. 하지만, AI는 다릅니다. 직원들은 AI에 대한 준비도 되어 있고 익숙하기까지 합니다. 이로 인해 경영진은 변화를 시도할 수 있는 "허용 공간(permission space)"이라는 것을 갖게 됩니다.
리더들은 직원들이 현재 AI를 어떻게 활용하고 있는지, 앞으로 어떤 방식으로 일을 바꾸고 싶어하는지 귀 기울여야 합니다.
또한 직원에게 필요한 교육을 제공하고, 관리자에게는 AI 활용 사례를 실험 단계에서 본격적인 도입 단계로 전환시킬 수 있도록 권한을 부여할 수 있습니다.
리더들이 이 기회를 반드시 붙잡아야 합니다. 이것이야말로 조직이 AI 성숙 단계에 도달할 가능성을 높이는 유일한 방법입니다. 하지만 속도감 있게 움직이지 않으면, 그들은 뒤처지게 될 것입니다.
